„Unter maximalem Erfolgsdruck zählt weniger das Fachwissen, sondern die Persönlichkeit.“
Ann-Kathrin Piwellek im Gespräch mit Jochen A. Rotthaus.
Herr Rotthaus, worin unterscheidet sich die Führungsarbeit in einem Profiklub am deutlichsten vom klassischen Unternehmensumfeld?
Jochen A. Rotthaus: Der größte Unterschied ist die Gleichzeitigkeit von Emotion, Öffentlichkeit und Geschwindigkeit.
Im Profifußball wird alles sofort kommentiert - Erfolge, Krisen, Transfers, Personalentscheidungen. Man führt unter Dauerbeobachtung. Entscheidungen haben nicht erst Monate später Wirkung, sondern manchmal innerhalb von Stunden. Dazu kommt: Fans, Medien, Spieler, Berater, Sponsoren: alle haben Erwartungen, Meinungen und Einfluss.
Eine Führungskraft im Klub muss daher robuster, schneller und klarer agieren als in vielen Unternehmen. Und gleichzeitig braucht sie strategische Weitsicht, denn kurzfristiger Aktionismus zerstört im Sport wie in der Wirtschaft ganze Systeme.
Führung im Klub ist Führung im Scheinwerferlicht, und das verlangt eine besondere Mischung aus Professionalität, Empathie und innerer Stabilität.
Sie haben Führung im Profisport unter höchstem Erfolgsdruck erlebt. Welche überfachlichen Kompetenzen machen eine Führungskraft wirklich wirksam?
Wirksame Führung im Profisport entsteht dort, wo Haltung, Klarheit und echte Begeisterungsfähigkeit zusammenkommen. Unter maximalem Erfolgsdruck zählt weniger das Fachwissen, sondern die Persönlichkeit: die Fähigkeit, Menschen mitzunehmen, Orientierung zu geben und auch in hitzigen Momenten stabil zu bleiben.
In meinen Rollen in Hoffenheim, Leverkusen und Stuttgart habe ich erlebt, wie wichtig Integrität, emotionale Intelligenz, Resilienz und eine klare kommunikative Linie sind. Eine Führungskraft muss heute inspirieren können, Verantwortung übernehmen, Entscheidungen konsequent treffen und das alles in einem Umfeld voller Emotion, Geschwindigkeit und öffentlicher Beobachtung.
Wirksam wird man dann, wenn Menschen spüren: Der meint es ernst, der hat eine Vision, und der geht voran.
Welche wenigen, aber entscheidenden Kompetenzen hatten alle Führungspersönlichkeiten gemeinsam, die nachhaltig wirkten?
Alle starken Führungspersönlichkeiten, die mich geprägt haben, ob im Fußball, in Konzernen oder im Mittelstand, hatten drei Dinge gemeinsam:
- Integrität: Sie waren verlässlich. Sie handelten so, wie sie sprachen.
- Klarheit: Sie kommunizierten Ziele und Erwartungen unmissverständlich und mutig.
- Souveränität: Sie blieben selbst in schwierigen Situationen ruhig, reflektiert und lösungsorientiert.
Dazu kam bei den wirklich außergewöhnlichen Persönlichkeiten ein vierter Faktor: Vision. Die Fähigkeit, Menschen für etwas zu begeistern, das größer ist als der Moment. Genau das habe ich bei Dietmar Hopp erlebt und es hat mich für immer geprägt.
Diese Mischung erzeugt Vertrauen und Vertrauen ist die Grundlage jeder wirksamen Führung.
Welche Parallelen sehen Sie zwischen Transformationsprozessen im Sport und in der Wirtschaft? Und was muss eine Führungskraft mitbringen, um Veränderung erfolgreich zu gestalten?
Transformation funktioniert in beiden Welten nur dann, wenn sie rational und kulturell verstanden wird.
In Hoffenheim haben wir erlebt, wie aus einer Vision eine Organisation entsteht mit klaren Prozessen, Strukturen, Markenwerten und einer Kultur, die Menschen mitgenommen hat. Genau diese Dynamik sehe ich heute in Unternehmen: Veränderungsdruck, Digitalisierung, neue Märkte, steigende Erwartungen.
Die Parallelen sind eindeutig:
- Hohe Veränderungsgeschwindigkeit
- Unterschiedliche Stakeholder mit oft gegensätzlichen Interessen
- Der Spagat zwischen Tradition und Zukunft
- Der Bedarf an klarer Kommunikation und konsequenter Umsetzung
Eine Führungskraft braucht dafür drei Dinge: Vision, Mut und konsequente Kommunikation.
Woran erkennt man im Auswahlprozess frühzeitig, ob eine Führungskraft in die Unternehmenskultur passen wird?
Ob jemand wirklich passt, zeigt sich weniger im Lebenslauf als im Verhalten. Ich achte vor allem darauf, wie jemand denkt, entscheidet und Verantwortung versteht:
- Wie geht die Person mit Konflikten um?
- Kann sie zuhören und Perspektiven integrieren?
- Welche Haltung zeigt sie in kritischen Situationen?
- Spricht sie über Menschen oder nur über Zahlen?
- Ist sie bereit, für Werte einzustehen – auch wenn es unbequem ist?
Kulturfit ist kein Gefühl, sondern ein Verhaltenstest. Gute Auswahlprozesse simulieren echte Situationen. Wer in der Lage ist, authentisch, wertschätzend und gleichzeitig klar zu agieren, wird eine Kultur nicht nur akzeptieren, sondern stärken. Am Ende zählen Eigenschaften wie Loyalität, Integrität und echtes Interesse an Menschen. Das sind die Faktoren, die ich in jeder Phase meiner Karriere als entscheidend erlebt habe.