„Fachliche Qualifikation ist Voraussetzung, und doch selten der entscheidende Punkt.“

Ann-Kathrin Piwellek im Gespräch mit Janine Grube. 

Janine, du bringst die Psychologie in die Führung. Mit wem arbeitest du? In welchen Situationen kommen Menschen zu dir?

Janine Grube: Ich begleite Menschen, die sich beruflich neu ausrichten, etwa in Übergangsphasen, in Auswahlprozessen oder vor dem Schritt in eine neue Rolle. Manche haben viele Möglichkeiten und fragen sich, was wirklich zu ihnen passt, andere stehen unter starkem Druck, weil Verträge auslaufen, Geld knapp ist oder es im aktuellen Job nicht mehr geht.

Bewerbungsgespräche sind dann ein wichtiger Moment sich gut zu präsentieren und dabei suchen Menschen Unterstützung. Mir ist wichtig, dass sie verstehen, was in diesem Moment mit ihnen passiert, mental, emotional und körperlich. Ein Gespräch ist eine Entscheidungssituation mit hoher sozialer Aufladung: Eigene Glaubenssätze, äußere Erwartungen und kommunikative Dynamiken greifen ineinander. Wenn klarer wird, was davon innen ist und was außen, fühlt sich das Gespräch weniger wie eine undurchsichtige Prüfung an und mehr wie etwas, das sie aktiv mitgestalten können.

Was wird an Bewerbungsgesprächen oft unterschätzt?

Viele unterschätzen, wie stark Strukturen und Rahmenbedingungen den Ablauf eines Gesprächs und die Bewertung prägen, und beziehen Rückmeldungen sehr schnell auf sich persönlich.

Viele denken außerdem: Ich muss vor allem fachlich überzeugen. Fachliche Qualifikation ist Voraussetzung, und doch selten der entscheidende Punkt. In Gesprächen geht es häufig eher darum, wie gut wir zum Umfeld passen, wie reflektiert wir wirken, wie wir mit Unsicherheit umgehen und Verantwortung übernehmen.

In einem Gespräch habe ich erlebt, wie eine fachlich sehr starke Bewerberin fast jede ihrer Aussagen relativiert hat, zum Beispiel mit Sätzen wie „Vielleicht sehe nur ich das so“ oder „Das war jetzt nicht so besonders“. Sie wollte bescheiden wirken, hat damit aber unbewusst den Eindruck geschwächt, dass man sich auf ihre Einschätzung verlassen kann.

Auch die Seite der Entscheidenden ist nicht neutral. In Auswahlprozessen fließen immer eigene Erfahrungen und Gewohnheiten mit ein, zum Beispiel Vorstellungen davon, wie Führung aussieht, wie Aufgaben typischerweise erledigt werden oder wie eine Person im Team wirken sollte. Dadurch verschiebt sich der Blick weg von der konkreten Rolle hin zu der Frage, wer sich am vertrautesten anfühlt.

Diese Verzerrungen im Auswahlprozess können ja durchaus minimiert werden.

Absolut. Aus der Arbeits- und Organisationspsychologie gibt es viele gute Ansätze, um herauszufinden, wer wirklich der passende Fit für die Rolle ist. Zum Beispiel mit klar definierten Anforderungsprofilen, strukturierten Interviews und diagnostischen Verfahren. Gerade wenn Interviews keinem strukturierten Leitfaden folgen, kann es passieren, dass wir in einem Gespräch landen, das sich gut anfühlt oder durchaus inspiriert, allerdings nichts mit der Eignung für die Stelle zu tun hat. Und nicht zuletzt lassen sich die Antworten mit denen anderer Bewerber:innen nicht vergleichen. Insbesondere diagnostische Verfahren können durchaus einen Mehrwert liefern – gerade bei Führungspositionen. Sie messen zum Beispiel analytische Fähigkeiten und berufsbezogene Persönlichkeit deutlich genauer und objektiver, als es im Gespräch allein möglich ist, und helfen so, Leistung und Passung besser vorherzusagen.

Du arbeitest viel mit Frauen in Führungspositionen. Wo siehst du besondere Herausforderungen?

Frauen bewegen sich in Bewerbungsprozessen und Führungskontexten oft in einem Spannungsfeld, das von stereotypen Zuschreibungen geprägt ist. Sogenannte Double Binds spielen dabei eine große Rolle: Verhalten, das bei Männern als durchsetzungsstark gilt, wird bei Frauen schnell als zu hart gelesen, während soziale Zugewandtheit als zu weich oder eben nicht durchsetzungsfähig bewertet wird.

Untersuchungen zeigen, dass identisches Verhalten bei Männern und Frauen unterschiedlich beurteilt wird, mit direkten Folgen für Auswahl- und Aufstiegsentscheidungen. Diese Mechanismen wirken häufig im Hintergrund, sowohl bei Entscheidenden als auch bei Bewerberinnen.

In meiner Arbeit geht es deshalb auch darum, die Struktur zu verstehen: Welche Spielräume habe ich, welche Barrieren zeigen sich und wer spricht wie mit wem und warum. Diese Fragen gehören für mich in jedes Gespräch über Karriere und Führung.

Wie begleitest du Menschen ganz konkret in ihrer Vorbereitung?

Tatsächlich immer individuell. Die Menschen wissen in der Regel sehr gut, was sie brauchen, auch wenn es noch nicht in Worte gefasst ist. Das arbeiten wir gemeinsam heraus und gehen dann ein Stück des Weges zusammen.

Manche brauchen ein eher strukturiertes Gesprächstraining, andere vor allem ein Gegenüber, um ihre Gedanken zu sortieren. Wichtig ist mir, dass sie für sich beantworten können, was ihnen wichtig ist, welche Rollen sie übernehmen können und welche Wirkung sie erzielen möchten. Und auch, was ihnen hilft, wenn sie auf Unsicherheit, Bewertungen oder ein deutliches Machtgefälle treffen.