„Die Wirkung von Nichtkommunikation wird unterschätzt. Sie erzeugt Unsicherheit.“

Ann-Kathrin Piwellek im Gespräch mit Cornelia Droege, Unternehmerin und Beraterin. 

Cornelia, was unterscheidet Führungskräfte, die Veränderungen erfolgreich gestalten, von denen, die früh scheitern?

Cornelia Droege: Aus meiner Sicht erkennen erfolgreiche Führungskräfte Widerstand nicht als Störung, sondern als Information.

Sie wissen: Menschen wehren sich nicht gegen Veränderung – sie wehren sich aus Unsicherheiten und Ängsten.

Die einen fragen: „Warum sind die so schwierig?“

Die anderen fragen: „Was soll mir ihr Verhalten sagen? Was ist ihnen wichtig? Was verlieren sie gerade? Was haben wir nicht genug berücksichtigt?“

Der Unterschied liegt in drei Dingen:

• Haltung: Erfolgreiche Führungskräfte interpretieren Widerstand als Signal, nicht als Angriff, und nehmen ihn ernst, anstatt darüber hinwegzugehen.
• Tempo: Erfolgreiche Führungskräfte investieren am Anfang Zeit in den Dialog, um später Geschwindigkeit zu gewinnen.
• Mut: Erfolgreiche Führungskräfte sprechen aus, was alle fühlen, aber keiner sagt. Das Unangenehme, das im Raum steht.

Schwache Führung meidet Emotionen.

Starke Führung integriert sie.

Welche Fehler beobachten Sie besonders häufig, wenn es darum geht, Menschen mitzunehmen?

Um Menschen mitzunehmen, braucht es aus meiner Sicht fünf Punkte, die jedoch häufig nicht oder nicht ausreichend berücksichtigt werden:

1.Wo stehen wir? Den Ausgangspunkt A zu reflektieren.

Hier liegt aus meiner Sicht der Fehler darin, den wirklichen Ausgangspunkt nicht zu beachten – so, als wäre doch alles klar.

2. Wo wollen wir hin? Was ist unser Zielpunkt Z?

Hier geht es darum, zu analysieren, wohin wir eigentlich wollen.

Zum Beispiel KI-Einführung ohne konkrete Zielvorstellungen: „Wir machen jetzt auch KI und haben bereits einige Copilot-Lizenzen gekauft.“

Hier ist unklar, was genau verändert werden soll, wieso, was das Ergebnis sein soll, welche Trainings oder Veränderungen notwendig sind et cetera.

Ein möglicher Zielpunkt bei einer KI-Einführung: Wir wollen die folgenden Prozesse … mit Hilfe von KI automatisieren. Das Ergebnis soll sein … Dadurch können wir Fehler vermeiden, Prozesse beschleunigen, konkrete Probleme lösen oder ähnliches.

Aus meiner Sicht liegt der Fehler darin, dass wir etwas verändern wollen, aber nicht eindeutig benennen, wohin wir wollen – das bleibt oft schleierhaft.

Die Frage ist: Wie soll es sein, wenn wir die Veränderung umgesetzt haben?

3. Information: Den Menschen Informationen über die geplante Veränderung geben – also zu den Punkten A und Z, über die Zielsetzung, über die Schritte. Quasi die Menschen im Loop halten und sie regelmäßig informieren.

4. Kommunikation:

Punkt A, Punkt Z, die Zielsetzung und das Vorhaben an alle Menschen im Unternehmen weiterzugeben, gelingt über gezielte Kommunikation.

Die vorhandenen Informationen sollten Top-down und Bottom-up kommuniziert werden.

Wenn ich will, dass Menschen mitgehen, muss ich sie mitnehmen und das geht über gezielte Kommunikation.

Hier sehe ich oft den Fehler:

Gefühlt wird viel kommuniziert über E-Mails. Es werden sachliche Nachrichten verschickt, die aber keinen abholen.

Ich empfehle hier kurze, knackige Online-Meetings über die Führungsetage. Das beeindruckt und zeigt Wertschätzung.

Die Wirkung von Nichtkommunikation wird unterschätzt. Sie erzeugt Unsicherheit.

Unsicherheit wird dann zum Hemmschuh der Veränderung.

Menschen warten ab, oder noch schlimmer: Sie bremsen.

5. Transparenz:

Informationen zu kommunizieren, stellt Transparenz her.

Transparenz gibt Klarheit und Sicherheit.

Fehler: Oft fehlt diese Klarheit für die Menschen im Unternehmen, und die Auswirkungen werden unterschätzt.

Stattdessen versuchen sich Mitarbeitende Transparenz über den Flurfunk zu verschaffen – inklusive „Stille-Post“-Effekt.

So sieht dann der Wissensstand der Menschen aus.

Ganz einfach gesagt: Max Muster und Susanne Fröhlich (stellvertretend für alle Mitarbeitenden im Unternehmen) haben Fragen, die nicht beantwortet werden.

Zum Beispiel:

• Wieso jetzt Veränderung?
• Was bedeutet das für mich?
• Was ändert sich in meinem Tätigkeitsfeld?
• Kann ich das überhaupt? (z. B. KI „bedienen“)
• Werde ich noch gebraucht?

Und viele weitere.

Das braucht den persönlichen Dialog. Die Führungskräfte sollten befähigt werden, die Veränderung an die eigenen Mitarbeitenden übersetzen zu können. So, dass jede Person im Unternehmen persönlich erreicht wird.

Solange Max Muster und Susanne Fröhlich sich in der neu geplanten Situation nicht wiederfinden können, werden sie nicht begeistert mitgehen.

Und nein: Eine lange Liste an Argumenten hilft oft wenig.

Welche überfachlichen Kompetenzen sind entscheidend, um Widerstand in Begeisterung zu verwandeln?

Aus meiner Sicht braucht es Resonanzfähigkeit, echtes Interesse am Menschen und Empathie.

Diese drei überfachlichen Kompetenzen helfen mir als Führungskraft zu verstehen, was der Mensch, der mir gegenübersitzt, wirklich benötigt, um die Veränderung begeistert mitzugehen. Und mit einer guten Haltung daran zu gehen.

Wie können Unternehmen im Recruiting erkennen, ob eine Führungskraft Menschen wirklich mitnehmen kann?

Ich würde die Person einfach fragen:

„Sie planen ein Veränderungsprojekt im Unternehmen. Ich bin Ihre Mitarbeiterin und zeige Widerstand. Wie nehmen Sie mich mit, sodass ich bereit bin, die Veränderung mitzugehen?“

Also ganz konkret in einem kleinen Dialog.

Dann lässt sich sehr einfach erkennen, ob ich mich abgeholt fühle.

Wenn Sie Führungskräften drei wirksame Tipps geben könnten: Was braucht es, um aus Skepsis Motivation zu machen?

1. Geh mit den Menschen in ein vertrauliches Einzelgespräch.
2. Frage: „Was benötigst du, um die Veränderung mitzugehen?“
3. Wirklich zuhören, ernst nehmen und die Antworten bei der Umsetzung berücksichtigen und die Menschen bei der Umsetzung einbinden und nicht alles vorkauen.

Dann können sich die Führungskräfte auch ihre Arbeit erleichtern.

Hier möchte ich ergänzen, dass es nicht darum geht, ein Wunschkonzert aufzumachen, sondern echte Bedürfnisse zu berücksichtigen. Daher nicht die Frage „Was willst du?“ oder „Was wünschst du dir?“, sondern „Was brauchst du, um …?“