Fundament ehren – Zukunft gestalten

Wie man den passenden Fremdmanager findet.

Nahezu jeder zweite Fremdgeschäftsführer scheitert in den ersten zwei Jahren und zwar nicht an fehlender Fachkompetenz. Woran es wirklich liegt und wie Familienunternehmen die richtige Wahl treffen.

Die Unterlagen des Kandidaten sind exzellent. Studium, Berufserfahrung, Referenzen – alles passt. Auch im Gespräch hinterlässt er einen überzeugenden Eindruck. Die Gesellschafter sind sich einig: Das ist unser Mann. Doch wenige Monate nach dem Start häufen sich die Irritationen. Der neue Geschäftsführer ordnet Umstrukturierungen an, ohne vorher das Gespräch mit den Abteilungsleitern zu suchen. Die Gesellschafter erfahren davon erst im Nachgang. In der Belegschaft macht sich Unmut breit. Was als perfekte Besetzung begann, endet in gegenseitiger Enttäuschung.

Diese Situation erlebe ich in meiner Beratungspraxis immer wieder. Und sie ist kein Einzelfall. Die Studie „Das Verhältnis von familieninternen geschäftsführenden Gesellschaftern und externen Geschäftsführern", die wir gemeinsam mit dem Institut für Mittelstandsforschung der Universität Mannheim durchgeführt haben, zeigt: Nahezu jeder zweite Fremdgeschäftsführer verlässt das Familienunternehmen innerhalb der ersten zwei Jahre wieder. Die Gründe für dieses Scheitern liegen dabei fast nie in mangelnder fachlicher Qualifikation. Sie liegen in der Persönlichkeit.

Warum das Thema drängender ist denn je

Die aktuelle Schätzung des IfM Bonn prognostiziert für den Zeitraum 2026 bis 2030 rund 186.000 Unternehmensnachfolgen in Deutschland. Gleichzeitig verliert die familieninterne Lösung an Bedeutung: Gut die Hälfte der Übergaben erfolgt noch innerhalb der Familie, doch der Anteil sinkt. Bereits 29 Prozent der Nachfolgen gehen an Externe. Es ist nicht mehr selbstverständlich, dass ein Familienmitglied die Geschäftsführung übernehmen will oder kann. Zudem sind Unternehmen heute auf hochspezialisiertes Know-how angewiesen, das sich nicht zwingend in der Familie findet. Die Suche nach einem externen Geschäftsführer wird damit vom Sonderfall zum strategischen Normalfall.

Doch für viele Familienunternehmer ist diese Suche Neuland. Anders als Konzerne, die regelmäßig Führungspositionen besetzen, stehen Inhaberfamilien oft zum ersten Mal vor der Aufgabe, einen Fremden in die Unternehmensführung zu holen. Das macht die Entscheidung nicht nur komplex, sondern auch emotional. Es geht um das eigene Lebenswerk, um Vertrauen und um die Frage: Passt dieser Mensch wirklich zu uns?

Die Unternehmenskultur als entscheidender Faktor

Jedes Familienunternehmen wird geprägt durch die enge Verbindung von Eigentümerfamilie und Unternehmen. Diese Verknüpfung gibt ihm ein unverwechselbares Gesicht, einen eigenen Charakter. Klassische Werte wie Ehrlichkeit, Zuverlässigkeit, Qualität und Verantwortungsbewusstsein haben einen besonderen Stellenwert, der Familienunternehmen maßgeblich von Publikumsgesellschaften unterscheidet.

Genau hier liegt die Herausforderung: Ein externer Geschäftsführer muss nicht nur fachlich überzeugen. Er muss dieses gewachsene Werte- und Zielsystem verstehen, respektieren und mittragen. Gesucht wird kein Manager, der sich auf den nächsten Quartalsabschluss konzentriert. Gesucht wird jemand, der die gleiche langfristige Vision teilt wie die Inhaberfamilie und der bereit ist, das Fundament zu ehren, während er die Zukunft gestaltet.

Die Studie belegt klar: Fremdgeschäftsführer, die bereits in Familienunternehmen tätig waren, kennen dieses besondere Zusammenspiel und arbeiten deutlich erfolgreicher mit den Gesellschaftern zusammen. Der ideale Kandidat bringt mindestens sieben Jahre Erfahrung in einem familiengeführten Umfeld mit. Er weiß, dass flache Hierarchien, kurze Entscheidungswege und der persönliche Kontakt zur Belegschaft keine Schwäche sind, sondern eine Stärke.

Warum der Lebenslauf nicht reicht

Die meisten Fehlbesetzungen entstehen, weil traditionelle Auswahlverfahren die entscheidenden Faktoren nicht erfassen. Ein überzeugender Lebenslauf und ein gutes Bewerbungsgespräch sagen wenig darüber aus, wie ein Kandidat in Konfliktsituationen kommuniziert, ob er mit der Dynamik eines mittelständischen Unternehmens umgehen kann oder ob er bereit ist, sein Ego zugunsten der Unternehmensziele zurückzustellen.

Hat der Kandidat die nötige Überzeugungskraft, um Vertrauen aufzubauen? Kann er die Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter wecken? Ist er flexibel genug, sich weiterzuentwickeln und an die Unternehmenskultur anzupassen? Diese Fragen werden in klassischen Verfahren kaum beantwortet und schon gar nicht systematisch und valide erfasst.

Ein wissenschaftlich fundierter Auswahlprozess

Der erfolgversprechende Weg führt über einen mehrstufigen, wissenschaftlich fundierten Prozess. Im ersten Schritt muss ein präzises Anforderungsprofil definiert werden, das weit über fachliche Qualifikationen hinausgeht. Auf Basis eines validierten Kompetenzmodells werden die überfachlichen Kompetenzen bestimmt, die für die Position erfolgskritisch sind: Identifikation und Loyalität gegenüber dem Familienunternehmen, Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit, Motivation und Belastbarkeit sowie die Fähigkeit zur Selbstreflexion und Weiterentwicklung.

Im Anschluss werden diese Kompetenzen systematisch erfasst. Dabei hat sich ein gestuftes Vorgehen bewährt: Zu Beginn stehen valide Online-Verfahren zur Erfassung analytischer Fähigkeiten, denn die Fähigkeit zu logisch-schlussfolgerndem Denken ist einer der stärksten Prädiktoren für Führungserfolg. Es folgen Persönlichkeits- und Motivationsfragebögen sowie kompetenzbasierte Interviews, die gezielt nach konkretem Verhalten in vergangenen Situationen fragen.

Das Herzstück bilden sogenannte Einzelaudits: halbtägige, eignungsdiagnostische Verfahren, in denen Kandidaten in verschiedenen realitätsnahen Situationen beobachtet werden, etwa in Präsentationen oder Führungsgesprächen. Diese Audits liefern ein umfassendes Bild der Stärken und Entwicklungsfelder und verringern nachweislich das Risiko von Fehlbesetzungen. Sie sollten grundsätzlich von einem erfahrenen Wirtschaftspsychologen begleitet werden.

Die acht Erfolgsfaktoren der Vorbereitung

Bevor die Suche beginnt, müssen Familienunternehmer ihre Hausaufgaben machen. Die Erfahrung zeigt: In über 70 Prozent der Mandate sind mindestens drei von acht erfolgsentscheidenden Faktoren nicht sauber geklärt. Dazu gehören Strategie und Auftrag, Erfolgs- und Ergebnisverantwortung, Verantwortung und Entscheidungsspielraum, die Eigentümerstruktur und Entscheidungswege, die organisatorische Realität im Unternehmen, Führungsstil und Persönlichkeit, Vergütung und Beteiligung sowie Regelungen für den Fall einer Trennung. Sind diese Punkte nicht im Vorfeld geklärt, sucht man im Nebel und findet bestenfalls zufällig den Richtigen.

Auch der neue Praxisleitfaden des Wittener Instituts für Familienunternehmen betont: Familien müssen zunächst ihr „Mentales Modell" weiterentwickeln vom operativen Eingreifen hin zur aktiven, aber zurückgenommenen Eigentümerrolle. Wer Rollen, Regeln und Erwartungen nicht vorab definiert, wird auch den besten Fremdgeschäftsführer zum Scheitern bringen.

Vertrauen aufbauen – auf beiden Seiten

Über den strukturierten Auswahlprozess hinaus braucht es mehrere persönliche Gespräche zwischen Kandidat und Unternehmerfamilie. Beide Seiten müssen ein Gefühl füreinander entwickeln und prüfen, ob die Chemie stimmt. Auch ein gemeinsames Treffen mit den Ehepartnern kann aufschlussreich sein, um besser zu verstehen, wie der Gegenüber lebt und welche Werte ihn leiten.

Denn die Wahrscheinlichkeit, dass es zu Reibungen kommen wird, ist hoch, zumal wenn ein Patriarch jahrzehntelang das Steuer in der Hand hielt. Das sollte jedoch kein Grund sein, auf externe Führung zu verzichten. Vielmehr geht es darum, den Übergang gut vorzubereiten: durch die Gründung eines Beirats, durch klare Erwartungen an das Management und durch Regeln, die definieren, welchen Einfluss Familie und Beirat haben und wo sie sich künftig zurücknehmen.

Fazit: Persönlichkeit schlägt Perfektion auf dem Papier

Die erfolgreiche Besetzung eines Fremdgeschäftsführers erfordert weit mehr als die Sichtung von Lebensläufen. Es geht um die systematische Erfassung von Persönlichkeit und überfachlichen Kompetenzen, um eine ehrliche Vorbereitung seitens der Unternehmerfamilie und um den Mut, sich auf einen strukturierten Prozess einzulassen. Wer diese Investition scheut, zahlt am Ende einen weitaus höheren Preis in Form gescheiterter Besetzungen, verlorener Zeit und beschädigtem Vertrauen.

Die gute Nachricht: Durch den veränderten Fokus auf überfachliche Anforderungen vergrößert sich der Kandidatenpool erheblich. Gerade auf den oberen Führungsebenen kann fehlende spezifische Branchenerfahrung durch die richtigen Kompetenzen kompensiert werden. Familienunternehmen, die diesen Weg gehen, gewinnen nicht nur einen passenden Geschäftsführer. Sie gewinnen eine frische Perspektive, die das Fundament ehrt und die Zukunft gestaltet.