Warum scheitern Geschäftsführerbesetzungen so häufig und wie kann Diagnostik das Risiko senken

Die Besetzung einer Geschäftsführerposition gehört zu den folgenreichsten Entscheidungen im Mittelstand. Dennoch erfolgt die Auswahl häufig noch immer auf Basis von Lebensläufen und persönlichem Eindruck. Warum das riskant ist und weshalb diagnostische Verfahren zunehmend an Bedeutung gewinnen.

„Bauchgefühl ist keine Strategie.“ Dieser Satz fällt selten offen in Auswahlprozessen, beschreibt aber die Realität vieler Geschäftsführerbesetzungen im Mittelstand erstaunlich präzise. Trotz ihrer enormen Tragweite wird diese Entscheidung häufig noch immer auf einer vergleichsweise schmalen Informationsbasis getroffen. Lebensläufe, persönliche Gespräche und Empfehlungen bilden die Grundlage. Erfahrung, Branchenkenntnis und Auftreten entscheiden. Was auf den ersten Blick plausibel erscheint, offenbart bei genauerem Hinsehen jedoch eine strukturelle Schwäche. Denn genau die Faktoren, die über den Erfolg einer Führungskraft entscheiden, bleiben in diesem Prozess oft unsichtbar.

Warum Erfahrung allein nicht reicht

In vielen mittelständischen Unternehmen prägen einzelne Führungspersönlichkeiten Strategie, Kultur und wirtschaftliche Entwicklung über Jahre hinweg. Entsprechend hoch ist die Erwartung an neue Geschäftsführer. Sie sollen führen, gestalten, entscheiden und das Unternehmen in die nächste Phase bringen. Der Lebenslauf scheint dafür eine naheliegende Grundlage zu sein. Er zeigt, welche Stationen ein Kandidat durchlaufen hat, welche Verantwortung er getragen hat und in welchen Organisationen er tätig war. Doch diese Informationen greifen zu kurz. „Der Lebenslauf sagt, was jemand gemacht hat. Er sagt aber nur begrenzt, wie jemand arbeitet“, erklärt die Wirtschaftspsychologin Martina Rosa. „Gerade in Führungspositionen sind es aber Arbeitsstil, Entscheidungsverhalten und persönliche Motive, die den Unterschied machen.“ Zwei Kandidaten können nahezu identische Karrieren vorweisen und dennoch vollkommen unterschiedlich führen. Während der eine strukturiert und analytisch vorgeht, trifft der andere Entscheidungen eher intuitiv. Während der eine Teams stabilisiert, erzeugt die andere Unsicherheit. Diese Unterschiede werden im klassischen Auswahlprozess häufig nicht sichtbar.

Die Illusion des Bauchgefühls

Viele Unternehmer verlassen sich deshalb auf ihre Intuition. Gespräche werden intensiv geführt, Eindrücke sorgfältig abgewogen, Erfahrungen aus früheren Entscheidungen einbezogen. Intuition ist dabei kein Fehler. Im Gegenteil. Sie ist ein wichtiger Bestandteil unternehmerischen Handelns. Problematisch wird es jedoch, wenn sie zur alleinigen Entscheidungsgrundlage wird. „Unternehmer gehen oft davon aus, dass Kandidaten bereits umfassend geprüft wurden“, sagt Gabriela Jaecker, Geschäftsführerin der Personal- und Nachfolgeberatung CleverMatch. „In der Praxis basiert die Auswahl jedoch häufig auf Interviews und persönlicher Einschätzung.“ Damit entsteht eine paradoxe Situation. Die wichtigste Personalentscheidung im Unternehmen wird auf Basis von Informationen getroffen, die nur einen Teil der Realität abbilden.

Was im Auswahlprozess fehlt

Der entscheidende Punkt liegt in den sogenannten überfachlichen Kompetenzen. Dazu gehören analytisches Denkvermögen, Motivation, Belastbarkeit, Kommunikationsfähigkeit und Entscheidungsstil. Genau diese Faktoren bestimmen, wie eine Führungskraft im Alltag agiert. Wie sie mit Druck umgeht. Wie sie Teams führt. Wie sie strategische Entscheidungen trifft. Im klassischen Auswahlprozess bleiben diese Aspekte weitgehend unberücksichtigt. Sie werden bestenfalls indirekt aus Gesprächen abgeleitet. Eine systematische Erfassung findet selten statt. „Führung ist ein komplexes Zusammenspiel verschiedener Faktoren“, so Martina Rosa. „Diese Komplexität lässt sich nicht allein durch Gespräche erfassen.“

Diagnostik als fehlendes Element

Hier setzen diagnostische Verfahren an. In großen Unternehmen sind sie seit Langem etabliert. Assessments, Persönlichkeitsanalysen und kognitive Tests gehören dort zum Standard, wenn es um Führungspositionen geht. Im Mittelstand sind solche Verfahren noch weniger verbreitet. Dabei können sie gerade hier einen entscheidenden Unterschied machen. Denn Diagnostik ermöglicht es, die Eigenschaften sichtbar zu machen, die im Lebenslauf nicht stehen. Sie zeigt, wie ein Kandidat denkt, entscheidet und handelt. Sie liefert Hinweise auf Motivation, Belastbarkeit und Führungsstil. „Diagnostik ersetzt keine Erfahrung und keine Intuition“, betont Martina Rosa. „Aber sie ergänzt sie um eine fundierte, objektivierbare Perspektive.“

Mehr Informationen, bessere Entscheidungen

Moderne Auswahlprozesse kombinieren unterschiedliche Methoden. Der Lebenslauf liefert die Grundlage, Interviews geben Einblick in Erfahrung und Persönlichkeit. Diagnostische Verfahren ergänzen dieses Bild um strukturierte Daten. Ein Vergleich aus der Medizin macht die Logik deutlich. Ein erster Eindruck kann Hinweise liefern. Eine fundierte Diagnose entsteht jedoch erst durch zusätzliche Untersuchungen. Ähnlich verhält es sich bei der Auswahl von Führungskräften. „Je breiter die Informationsbasis ist, desto fundierter wird die Entscheidung“, betont Gabriela Jaecker. „Gerade starke Kandidaten begrüßen diese Transparenz, weil sie zeigen können, was tatsächlich in ihnen steckt.“ Bei besonders kritischen Positionen wird der Auswahlprozess häufig weiter vertieft. In sogenannten Management Audits werden Kandidaten mit realistischen Situationen konfrontiert. Sie präsentieren Strategien, analysieren komplexe Fälle oder führen simulierte Mitarbeitergespräche. Dabei wird sichtbar, wie sie argumentieren, priorisieren und Entscheidungen treffen. Diese Verfahren liefern ein deutlich realitätsnäheres Bild als klassische Interviews allein.

Fehlbesetzungen als strategisches Risiko

Die Bedeutung solcher Verfahren wird deutlich, wenn man die Konsequenzen von Fehlbesetzungen betrachtet. Gerade auf Geschäftsführungsebene entstehen nicht nur direkte Kosten durch erneute Suche und Übergangsphasen. Viel gravierender sind die indirekten Auswirkungen. Strategische Projekte verzögern sich, interne Konflikte nehmen zu, Vertrauen geht verloren. In vielen Fällen wird die eigentliche Dynamik erst spät erkannt. Wenn sie sichtbar wird, ist der Schaden bereits entstanden.

Der Perspektivwechsel im Mittelstand

Immer mehr mittelständische Unternehmen beginnen daher, ihre Auswahlprozesse zu überdenken. Sie erkennen, dass Erfahrung und Intuition allein nicht ausreichen, um die Komplexität moderner Führungsrollen abzubilden. Der Wandel besteht nicht darin, bewährte Methoden zu ersetzen. Vielmehr geht es darum, sie zu erweitern. „Es geht nicht darum, Intuition abzuschaffen“, sagt Gabriela Jaecker. „Es geht darum, sie auf eine fundiertere Grundlage zu stellen.“

Entscheidungen brauchen Substanz

Die Besetzung einer Geschäftsführerposition bleibt eine unternehmerische Entscheidung. Sie wird auch künftig von Erfahrung, Menschenkenntnis und Intuition geprägt sein. Doch die Anforderungen an Führung sind komplexer geworden. Märkte verändern sich schneller, Organisationen werden anspruchsvoller, Erwartungen steigen. Vor diesem Hintergrund reicht es nicht mehr aus, Entscheidungen allein auf Basis von Eindruck und Erfahrung zu treffen. Wer bessere Entscheidungen treffen will, braucht mehr als ein gutes Gefühl.

So reduzieren Unternehmen das Risiko einer Fehlbesetzung

Am Anfang steht ein klar definiertes Anforderungsprofil, das neben fachlichen Qualifikationen vor allem die entscheidenden überfachlichen Kompetenzen beschreibt. Darauf aufbauend sollte ein strukturiertes Auswahlverfahren etabliert werden, das Interviews mit diagnostischen Verfahren kombiniert. Persönlichkeitsanalysen, Motivationsprofile und kognitive Tests liefern zusätzliche Einblicke, die klassische Gespräche nicht abbilden können. Bei besonders wichtigen Positionen kann ein Management Audit sinnvoll sein, um Verhalten in realitätsnahen Situationen zu beobachten. Entscheidend ist, dass alle Ergebnisse strukturiert zusammengeführt werden, um Entscheidungen auf einer möglichst breiten Informationsbasis zu treffen.

Wenn Sie sich vertiefend mit der Frage beschäftigen möchten, wie sich die Anforderungen an Geschäftsführer und Führungskräfte durch den Einsatz Künstlicher Intelligenz verändern, empfehlen wir Ihnen unser Webinar „Wie Künstliche Intelligenz die Anforderungen an Geschäftsführer verändert“.